多
電商的火爆讓傳統企業集體自卑，以為不做電商就被歷史的洪流淹沒；其實，你做了電商，仍然會被歷史的洪流淹沒，因為你會面對比線下慘烈數倍的競爭。
700多萬商家，幾億種產品，你如何脫穎而出？每一個細分類目都有幾萬家在“無節操”競爭，拼命打廣告、追聚劃算，一味追求銷量，仿佛只有翻倍的增長才能讓他們感覺到自己還在電商的隊伍里，才能證明他們有多牛，至于利潤，電商教父都說了，做電商要虧上幾年才能顯示你是一個高瞻遠矚的人。
你果真以為這種戰略性虧損能驗證你的高瞻遠矚？去年，本刊的一篇《一個傳統企業的泣血經驗談》引起電商界集體反思，一個做到2億元的傳統企業品牌，仍然不賺錢，另外一個著名食品集團的操盤手也說，他們今年銷量可以達到1個億，但不會盈利。
再過十年，他們會盈利嗎？即便兩個企業或許會，但一定會有另外一大批繼續不盈利。
很多店鋪已經死了，只不過是在裝活著；更多店鋪雖然活著，但也只不過是在撐著。曾經在淘寶上風光一時的店鋪，都在日漸凋零，或者委身他家。電商的苦，只有進去才知道，而那些假high的人，還在吆喝著讓更多不明真相的商家往里涌。
其實，他們不知道，淘寶的靈魂就是一個流量販子，把自己的流量拍賣出更高的價格是其一切商業設計的目的，這也注定了淘寶只有讓商家更激烈的爭奪流量才彰顯自己的價值。
這就是淘寶的業態宿命，這就是“多”的宿命，把那么多店鋪集中到一個平臺上，在方便消費者的同時，也注定了他只能保證10%左右的商家辛苦的盈利，對于絕大多數商家來說，這就是一個沒有營養的業態。
所以，“多”意味著競爭慘烈，意味著大多數商家只能做“小”，都想搶口飯吃，意味著大家都只能搶一“小”口。
小
于是，淘寶為了避開自己因為“多”而帶來的缺點，提出了又一輪的洗腦工具：小而美！
他們批評傳統企業的人：你們這些傳統企業的人，就是死腦筋，一心想做大， 為什么不能反著想呢？淘寶根本就是一個“去大牌化”的平臺，品牌做不大是正常的！是歷史的大趨勢！未來的世界不需要大品牌！大品牌會消失！
得！大家伙也別忙活了，怎么弄都做不大，還是小而美吧，那些現在二三十個億的傳統品牌們，別提什么五年百億的目標了，準備被淘寶分解吧！
你會相信這一點嗎？只有那些把自己的腦袋長期關在淘寶籠子里的人才能得出這么缺德的理論。我真是很奇怪，那些轉化率只有2%、3%，靠大打廣告、靠加班加點、靠跟淘寶混關系被扶持、靠投資人的錢砸出增長率的淘內人們，要有多么強大的內心才敢得出這么個結論？
馬云的“小而美”是繼“渠道成本論”之后的又一輪洗腦工具，是對迷茫商家的“安民告示”，就是在暗示你，安心過小日子吧，然后他安穩地收著你銷售額的20%。
我們無意于要批評洗腦，洗腦是凝聚戰斗力的必然要求，每一個從幼稚到成熟的人，都要經過無數輪洗腦，成功的洗腦叫信仰，不成功的洗腦才叫洗腦。
“小而美”是信仰還是洗腦？
讓我們來揭示這個瘋狂業態的本質，給大家提個醒：繼續這樣走下去究竟會是康莊大道還是羊腸小道，還是懸崖峭壁！
差
為什么說“小而美”是馬云的又一輪洗腦工具？
因為目前大家抱怨的最關鍵問題不是大小問題，而是盈利問題，是在淘寶上掙錢的艱難程度問題，但是這個問題被馬云模糊掉了。
前文已經說到，很多依附平臺的商家現在都意識到，廣告位太貴了，商業模式支撐不了。
太貴的真正意思是：投入產出比太差。
這些年來，面對商家的這種艱難處境，馬云并沒有直接面對，而是在模糊真正的焦點，在轉移話題。他想把大家的郁悶轉移到“企業做不大”上，然后解釋說我在這里操縱流量，是因為我奉行小而美的哲學。
問題根本不是企業大小問題，而是不論大小，都賺錢艱難問題。
不賺錢的小企業當然不可能做大，你是大品牌大體量進來，可能也不賺錢，也只是在給淘寶打工。
很多商家看到別的商家做得好，就以為是自己沒有做到位，是直通車沒掌握關鍵，是頁面做得太差，是供應鏈跟不上，是傳統渠道的掣肘，唯獨沒有想過兩個最核心的問題：淘寶這種業態和如何探求消費者需求。他們陷在各種淘寶工具的學習交流中，卻忘了商業的核心——盈利。
某些戰略家一定會鄙視這種動不動就談盈利的思路，認為這是小格局，缺少戰略思維的表現，是小家子氣，注定是個小人物。
就算是吧，我們是小人物，所以我們只是站在千千萬萬個小賣家的角度看待生死存亡的問題。
為什么我們死死抓住“盈利”這個問題不放？因為盈利是一切商業生態的核心，沒有盈利的商業生態就是騙局！
偉大歸你，利潤歸我，這應該是商家跟淘寶博弈的基礎。但現實是，淘寶去年營收200多個億，凈利上百個億，而很多商家都在盈虧的邊緣徘徊，一年2000萬元的銷售額，400萬元送淘寶。以為明年會更好，卻每年都在面臨著沒有盡頭的變數——話說，你真的以為有朝一日你能摸到淘寶的規律而發展壯大？
現在，偉大歸你，利潤也歸你。淘寶成了十足的“吸金業態”，而我只在溫飽線上掙扎。這不科學！
馬云一直強調的大淘寶生態，都是圍繞自己的盈利來設計的。但商家的盈利才是這個大生態最需要考慮的問題，沒有商家的盈利，一切都是扯淡。
電商本來很簡單，但是被馬云弄復雜了。這一點，高德在《洗腦術——怎樣有邏輯的說服他人》一書中說的很生動：
就像過橋一樣，你看到這座橋是一條直線還是曲線，然后計算：我走過去還需要邁多少步？耗費多長時間？結果出來以后，這就是你過橋付出的代價。但更多的人可能將焦點放到了另一些事情上。比如：我掉下去怎么辦？如果走不下去了，我怎么退回呢？萬一對面來人了怎么辦？
這些都是存在的復雜問題，但，當你想到這些信息時，你就拋開了最本質的邏輯，陷入了極容易動搖和被人改變的邏輯通道中。
如果有人說，年輕人買保險嗎？購買救生衣嗎？你就會動搖。
當你將過橋這件事看得很復雜的時候，就會有無窮無盡的復雜事情找上門來。他讓你變得不再清醒，忘了本來你要干什么。
當你陷在各種淘寶工具、各種數據模型里的時候，就是你花錢昏天黑地的時候，你往往會忘了你本來是要去服務消費者這個最根性的目的。當你腦子里只有淘寶規則，而不是人性規則的時候，就是你迷茫的時候。
找個最安靜最清醒的時候，你問問自己，在淘寶你能贏嗎？你有出頭之日嗎？你對此深信不疑嗎？
失衡
商家多，競爭激烈，投入產出比差，卻還有很多人飛蛾撲火般地投入淘寶，這必然帶來失衡。現在的淘寶就好像下午六點鐘的北京北三環，已經很堵了，但是還有很多人想去彎道超車，現實嗎？
商業博弈中，存在著兩大原則：第一是均勢原則，第二是泡沫和炮灰永遠成正比例，簡稱“泡炮原則”。
任何高價業態和低價業態的競爭，都是遵循均勢原則，一開始低價業態有優勢，但是隨著大批資本的進入，逐漸推高了成本，成為高價業態，原來的高價業態則不斷調整，慢慢趨于平衡。KA與流通渠道的爭奪是這樣，電商與傳統渠道的爭奪也是這樣。
當均勢原則被打破的時候，便是“泡炮原則”發揮作用的時候。一個業態或者一個產業本來不可能產生這么大的價值，但愣是有多余的資本與多余的人員進入——成千上萬的年輕人墊付了時間成本，大批傳統企業的預虧損性投入墊付了資金成本，還有那些風投，但成功者注定寥寥。
這一點在互聯網尤其明顯，網絡泡沫被夸張得更嚴重，IT專家吳軍在《浪潮之巔》中寫道，在硅谷，能成為Google的企業少之又少，但夢想成為Google的企業有幾十萬，不過，絕大多數只是給Google做了陪襯。
這些墊付都不具備可持續性，大批資金的投入其實都給淘寶“捐”錢了，這個游戲中，只有淘寶不敗，還有10%的商家跟著盈利，絕大多數都做了炮灰。
泡沫愈多，炮灰愈多。平臺的野蠻模式決定了絕大多數賣家的侏儒宿命。
他們永遠都不會告訴你，若算大賬的話，淘寶已造成了整體社會效率的低下。效率的高低不在于你讓社會運轉的快和慢，而是總投資回報率的高低。
電商人，別在失敗后，一把鼻涕一把淚地到論壇發帖，撕心裂肺地總結說，自己本來可以成功的，就差一點點，要不是幾個員工叛變，要不是老板不給支持，要不是早點改造自己的供應鏈??其實，在一個擁擠的橋上，你的任何弱項都有可能讓你掉下去，成為你失敗的借口，但是，你為何不去反思，是否本來方向就不對？
出路
照這么說，電商不做了？電商沒前途？
當然不是，淘寶肯定有很大的價值，在中國電商的發展史上，淘寶功不可沒。但是，當這種業態變成一種“吸金業態”之后，就要考慮換一種思路做電商了！
你不可能指望淘寶會支持你做大，但是你又想做大，就要有一套可以逃脫淘寶宿命的內功。這個內功就是把購買流量，變成管理顧客資產。
網絡開店的做法只是狹義的電商，真正廣義的電商應該是整合利用企業各種資源，利用各種IT技術，實現對消費者的全觸點管理，我們可以稱之為大電商戰略。